丰茂烤串的崛起之路
信息来源：株洲鑫炎工贸有限公司 发布时间：2023/8/26 浏览数量：320
原创 刘天名 罗盘战略定位咨询
烧烤呢，顾名思义，就是烧和烤，明火为烧，暗火为烤，忽明忽暗，就叫烧烤。 无论⻜禽走兽，还是菜蔬花草，要想凤凰涅槃，就得烟熏火燎。 吃烧烤，是一种兴致，是一种情调，三朋四友，摩拳擦掌，对酒当歌，手舞足蹈，猜拳行令，大呼小叫，宠辱皆忘，山高月小，所谓人生自古谁无死，冷冷清清不热闹，所以呢，尽量不要一个人吃烧烤， 否则就是撑死，也体会不到其中的玄妙。 据说吃烧烤呢，不把人的原始兽性激发出来，那都不能叫吃烧烤，必须⻅到肉就有一种，按耐不住的冲动，顿时欲火中烧，口水飘飘，张嘴獠牙，奋不顾身，来一场酣畅淋漓地撕咬。 吃烧烤呢，花钱不多，但绝对不少，是小吃，也是大餐，看似简单，却也深奥，串串肉香，啤酒冒泡，表面无序，暗合天道，无环境之忌讳，任云烟之缭绕，有身心之愉悦，忘暂时之烦恼，闹中有静，觉人 生之难得，静中有闹，尝世俗之喧嚣，内藏⻛雅，外显狂傲，千般滋味，一顿烧烤。
——选自抖音道口秀场
文首这一段对烧烤的总结，值得我们好好赏析，它道尽了烧烤这个品类的灵魂所在:
关于⻝材:⻜禽走兽，菜蔬花草;
关于技法:明火为烧，暗火为烤;
关于形式:三朋好友，对酒当歌;
关于精神:闹中有静，静中有闹。
千年以来，烧烤的灵魂不变，但呈现的形态在变，如今有30年历史的丰茂，刚好就处在烧烤品类演化的新阶段中，并正在为它的形态更迭贡献着力量。
本文是对丰茂烤串战略定位之路的总结和展望。
缘起
2015年，在听完罗盘创始人李广宇老师的战略定位课后，丰茂董事⻓尹⻰哲当即决定要跟罗盘合作，委托罗盘为丰茂解决战略问题，开创一个全新的未来。当时的丰茂营业额9000万左右，尹总深知企业的问题所在，如果不为企业注入新的思想观念，采取新的动作，丰茂的发展道路必然遭遇重重阻力。
企业一把手的重要任务是整合不同力量为企业谋生存、求发展，“智库”“专家”“咨询公司”是一把手需要整合的力量来源之一，而且是发展道路上的一支关键力量来源。现在看来，尹总的决定是对的，没有什么比有效的新观念、新思想，更有利于企业的发展。
了解企业
现在有太多创业者，喜欢四处求学问道，这本没有错，问题在于他们总希望有高人指点一二后，就能“稻草变⻩金”。而且，在问了多个 “高人”之后，发现答案不一样，有时候还相反，于是迷失在各种的 “观点”的丛林中。
了解一个人，不简单，需要花钱花时间; 了解一个企业，更不简单，需要花更多钱和更多时间。我们不会相信一个对你一无所知的医生给你的开的方子，这是常识。
既然如此，我们就不要去相信一个不了解你的人给你的任何建议，尤其是这些建议事关生死的时候。我们也不要去问一个对你了解不多的高人“我应当怎么办?”“我这样做对吗?” 如果你非要去问，一个靠谱的专家，给你的答案一定是“我不知道”。
罗盘就是这么回答的。
接到丰茂这个咨询项目，罗盘的第一件事情就是去深入了解他，了解他的历史、他的现状、他的问题和他的希望。
让我们回到丰茂的历史脉络上来。
1991年，延吉，某街道上，一家夫妻店成立了，老板在外面烤串，老板娘在后面穿串。在这个烧烤氛围浓厚的小城市里，丰茂这家店的出现并不起眼，而且在当年的市场上，已经有了一个烤串领域的老大，当地家喻户晓，“我们应该如何跟这样的对手竞争”成为尹总心中常常思考的问题之一。
几年以后，老大⻛光不在，丰茂却稳步崛起，成为当地的烤串老大哥，直到现在，丰茂仍是延吉游客的必选地。为什么当年的老大，后来没落了?尹总这样说:“1、他们的老板去打高尔夫去了;2、我们的餐厅确实非常干净。”一个关于竞争对手，一个关于自身和客户需求，尹总一句话总结了品牌崛起和没落的关键原因。
烧烤是个大众品类，延吉市场发展到一定程度，企业要想扩大规模，必须走出去。于是，加盟和直营模式⻬上，各大城市随意布局，丰茂与罗盘结缘的时候，在多个城市、以多种模式，已经开出了近60家⻔店，然而此时的丰茂经营业绩却不如预期，部分店面每况愈下。竞争环境的变化，需求的变化，以及技术环境的变化，要求丰茂必须重整战略，才能生存下去。
但，罗盘始终坚信，尽管这家公司规模不大，放眼望去，还有太多大大小小的问题，如果它能生存20多年，那就必然有它的道理，正所谓 “存在即合理”。我们的任务，就是去拿着放大镜和显微镜，去挖掘那些内涵于丰茂的独一无二。
品类的来龙去脉
烧烤，动词，一种人类处理⻝物的加工方式。
吃烧烤，动词，一种人类⻝用⻝物的体验方式。
烧烤和吃烧烤，前者是后者的预备条件。
如果回溯品类历史，我们可以人为地将其分为五个阶段:
第一阶段:那还是几百万年前，人类作为一个独立物种还没有出现，我们的祖先猿猴们在一场大火之后，闻到一股味道，香气扑鼻，于是他们撕开那黑乎乎的被火烧过的小动物，吃上一口，味道不错。一代又一代后，他们记住了这种烧过的⻝物，其实可以吃，很好吃。
第二阶段:那可能是在数十万年前，原始人类已经出现了，并且他们会拿着两块石头撞击，产生火花，进而点燃干枯的树叶或杂草，他们把捕获的兔子，放到火上烤，学会了烧烤这个动作，并尝到了自己可以控制的烧烤美味。(如果没有学会使用火，烧烤美味就只能靠大自然了。如果全靠大自然，那美⻝就是不可控的。)
第三阶段:人类进入文明期，学会了酿酒，因而会把酒和烤好的肉类，放在一起⻝用，那是贵族才有的特权，“酒池肉林”可以作为这种 生活的最好写照。
第四阶段:人类从原始文明期，进入商业文明期，这是近几百年的事情，专业烧烤店开始出现，并展开规模化运营。如今，在城市的商场和街边，遍布着各种类型的烧烤店。
第五阶段:烧烤品类，继续分化，⻝材是一个分化的方向，如烤海鲜、烤肉、烤串，价格是一个分化的方向，有高档的、有中档的、有低档的，还有其他的分化方向，也正在市场中酝酿着。
如此⻓时距地去划分一个品类的演化历程，似乎是一件无关紧要的事情，毕竟所有的经营者，都不是历史学家。然而罗盘认为，去做这样的回溯，是有意义的，因为，只有当我们知道自身事业所涉足品类的历史基础，我们才有信心去做更大时空的战略布局。
既然一个品类已经存在了几百万年，那么，就不要担心未来几百年它会消失。烧烤这个品类，它的生存力度，一定高于咖啡，为什么?因为人类使用咖啡豆不过一千多年。如哲学家王东岳先生所言:越原始的物态，越具有奠基性、稳定性和决定性。
丰茂已经走过了30年，未来20年，丰茂又该做什么、如何做，才能保障自身在激烈化的竞争格局中继续存在呢?
识别战略机会通常需要研究以下五个方面:
1、行业趋势，核心问题是:你是否顺势而为?
2、企业资源，核心问题是:你手里有什么?
3、客户需求，核心问题是:客户需要的是什么?
4、竞争格局，核心问题是:谁是你的竞争对手?
5、战略决心，核心问题是:你到底有多大的意愿把事情干成?
先谈行业趋势。
我们看看几组数据就能把行业整体的演化趋势把握住。
据国家统计局数据，2019年中国餐饮收入规模达4.67万亿元，同比增⻓9.4%，由1978年的54.8亿元增⻓近780倍，41年间复合年均增⻓率达17.89%。2019年中式烧烤市场规模约为2200亿，约为火锅市场规模的40%。
中国市场餐饮收入规模每年增速在15%左右，而美国市场在5% 左右，中国餐饮的收入增速远高于美国。2019年美国人均消费水平约2657美元，而中国人均餐饮消费水平约为3337元，仅为美国的17.99%，仍处于美国20世纪80年代的水平，对标美国成熟的餐饮市场，中国餐饮业发展空间巨大。
随着社会发展，外出就餐的频次越来越高，在家做饭的频次越来越低，80后、90后逐步成为餐饮消费的主力军，从消费的餐饮种类上看，人们最喜欢中餐，其次是火锅和烧烤、休闲茶饮。
根据《2020外卖行业报告》数据显示，2019年外卖产业规模突破 6500亿元，相较于2018年增⻓39.3%。外卖对整体餐饮行业的渗透 率已达14%，呈现持续提升趋势。在外卖消费上，90后、00后外卖群体的占比超过60%，其中90后贡献了近6成的外卖订单，年轻群体正式成为主力。
简单总结:
1、餐饮市场规模巨大;
2、餐饮增⻓速度快，增⻓空间大;
3、外出就餐频次提高;
4、80、90后成为消费主力群体，堂⻝和外卖都在增⻓。
关于企业资源。经过一番研究，我们发现丰茂有众多可圈可点之处。 战略就是走⻢观花，穿针引线。市场调查的目的就在于“观花”(让你生存下来的，不是你的劣势，而是你的优势)，这朵“花”，不仅在于内部，更在于外部。如果我们能将丰茂身上的优势之“花”全部发现，并将其穿针引线有效地整合，丰茂就能创造出独一无二的价值。
丰茂的“花”有多少?
1、他的历史⻓，罗盘与丰茂初次合作之时，丰茂有20多年历史，它是中国最早一批做烤串品牌的企业之一;
2、他起源于延吉，这让他在众多烧烤品牌阵营中，散发着不一样的 气息。延吉，地处中国东北⻓白山附近，独特的气候条件和邻近韩国的地理位置，让他的美⻝文化，独一无二。大多数延吉人，都会中文和韩语，因为不同⺠族的交流，延吉的菜品，有着独特的⻛味;
3、丰茂因干净卫生，曾经赶超当地的竞争对手;
4、丰茂20多年坚持羊肉现穿。这不同于传统大多数烤串店，传统烤串店的烤串，一般是穿好了冷冻了好几次，才运输到⻔店，呈现给顾客。而丰茂的烤串，坚持从产地直供给⻔店，在⻔店现穿，中间只冷冻了 一次，最大程度保证了新鲜度;
5、丰茂的产品好，在客户心中有口皆碑。
关于客户需求。罗盘认为，整个餐饮行业，正在从“吃到”走向“吃的更好”的阶段，在烤串这个领域也一样。丰茂无疑要做，能让客户“吃的更好”的烤串品牌。
关于竞争对手。根据丰茂的战略预期和条件，品类之外是中餐领域的“海底捞”和“⻄⻉”，品类之内，无论从现实还是消费者认知上，首要考虑的是“很久以前”。但烤串领域还没有出现像“海底捞”一样的行业领导者， 第一名尚未定格，丰茂的战略机会，就在于做成这个领域的第一名。 罗盘的理论口号是“战略就是做第一”，罗盘认为，一切战略，都要紧紧围绕“做第一”展开，否则那就不是战略。
关于战略决心。尹总关停了延吉除烤串外的业态，立志这一生，好好做烤串。决心可打100分。
改名：
情感上不能接受，但满足战略需要
从营销的⻆度，刚刚与罗盘合作的丰茂，最大的问题，表现在品牌名和品类名上，这两个名字，却是关乎战略的重大课题，我们必须对其加以修正。
原来的品牌名叫:丰茂盛;
原来的品类名叫:朝鲜族烤串;
招牌上的整体视觉呈现为:丰茂盛朝鲜族烤串。
（改名前的“丰茂盛”）
这样做是否有利?或者说是否合适?
要回答这些问题，我们除了从名字本身出发来判断，更要从战略定位的⻆度来判断。
首先，名字本身的问题。
有人会问，起一个坏名字，就一定会失败吗?答案是不一定。假设你抓住了时机，而又有雄厚的资源，名字差一点也许也能成功。但没有一家企业，是因为起了一个坏名字而成功的。在同样的条件下，好名字却能让你在竞争格局中略胜一筹，进而更有可能争取消费者的选择。
仅从名字本身来看，“丰茂盛”这个名字还有进化空间。
第一，“盛”是一个多音字。
第二，“丰茂盛”不是一个惯用的、约定俗成的词组，读起来，不够顺口，用起来，不够顺心。
第三，“丰茂盛”是三个字，三个字不如两个字号，两个字传播效率更高，阿里巴巴最初是四个字，但最后消费者，把它简化成了“阿里”。
第四，与“丰茂”两个字相比，“丰茂盛”三个字效果差了太多。
其次，从战略定位的⻆度，我们需要一个足够有力的名字，才能满足战略需要，帮助这个品牌成为品类第一。一旦选了一个名字，就意味着接下来，企业内部和外部，要用它传播，而且要用很久，可能是几百年，上千年。在这个战略决策上，我们一定要根据传播的原则，来要求自己。前期做的越好，后期受益越大。
对名字的要求:
两个字;
惯用词组;
寓意美好;
有一定独创性。
最终，我们建议用“丰茂”这个品牌名称，全面更名。
理性的选择，往往会遭遇感性的对抗。
我们已经准备好，应对尹总强烈的反对，提案之后，经过多次深度沟通，尹总最终同意改名的决定。
为什么要改名字?
为什么要选择一个好名字? 表面的理由是，名字好一点，好写、好记、好传播。最深层的理由是:你要在经营的各个环节上，帮助客户降低选择成本，提高选择效率。选择一个好名字，就是这些环节中，最重要的环节之一。
品类名，也要从名字本身和战略定位来考量。在丰茂这个项目中，最大战略机会是主要的考量维度，朝鲜族烤串从名字本身⻆度没有错，但是从把握最大战略机会⻆度，这样做就错了。
因为，在当下的行业阶段，烤串还没有出现领导品牌呢，为什么要让自己失去这么大的机会，而经营仅限于朝鲜族口味的烤串呢?
战略就是抓大放小。大机会面前，小机会要让步。
所以，我们建议把品类名改为:烤串。
至此，“丰茂烤串”代替“丰茂盛朝鲜族烤串”，正式亮相。
命名是最小单位的文化创造。
命名就是战略。
名字对了，战略就对了一半。
提出战略定位:
针对高端人群的“现穿烤串”
定位，开始于对三个维度的综合观照，需求、竞争和内在条件。
竞争格局研究，是战略研究中的核心部分。
当我们把竞争格局中，所有竞争对手都研究一遍，在总格局中，通过对比研究把握彼此的优劣势，再站到消费者的立场，重新认知自己，这样我们就能找到自己在消费者心智中独一无二的位置。
竞争对手，从横向上，分为品类之内和品类之外;从纵向上，分为现在的对手和潜在的对手。
烤串品类纵向演化轨迹线上，可以分为三个时代:
1.0时代，是街边摊，路灯下，苍蝇横⻜，杯盘狼藉，三五好友，吃串吹牛，无论是环境、产品还是服务，都十分粗糙;
2.0时代，以聚点串吧、木屋烧烤等品牌为代表，将路边摊升级为连锁餐厅，串从街边，移到了室内，服务和产品有了基本保障;
3.0时代，“很久以前”（一家烤串企业）、丰茂等品牌，继续升级服务、产品和环境，成为第三代烤串代表。
从消费者的立场，假设按高中低档为以上所有品牌排序，最初的形态属于低端，最近的形态属于高端。消费者不需要专业知识，他们仅需要体验一遍，就能根据常识做出这样的排列。
再从横向探究竞争对手，丰茂和“很久以前”最大的区别在于哪里，丰茂相对于“很久以前”的优势在于哪里，或者“很久以前”的优势中的弱点在于哪里?
市场调查的原则之一是设身处地，感同身受。
我们要去吃，把所有竞争对手的产品都体验一遍。同时，我们要去问，消费者如何认知这两个品牌?
通过调研，我们得到了如下结论:
竞品“很久以前”的市场认知:年轻、只晚上营业、环境幽暗、呼伦⻉尔羊肉、营销做的好、嫩。丰茂的市场认知:好吃，店大，环境亮，朝鲜⻛味。
丰茂和“很久以前”最大的不同，在于产品和人群，产品好吃来自于“现穿”支撑，丰茂人群相对来说，要更高端。
丰茂的独一无二十分明显，“现穿”令其在产品上区别于传统烤串以及眼下主要竞争对手，人群不同，令其环境、营业时间、定价、面积、 服务区隔于竞争对手。
根据以上研究，我们提出丰茂的战略定位:针对高端人群的“现穿烤串”。有了定位，根据定位创作定位广告语:“羊肉现穿才好吃”。
至此丰茂的战略定位，总体表达如下:
丰茂烤串
羊肉现穿才好吃
明档厨房，迎合趋势，展示“现穿”
餐饮整个行业的趋势之一，是厨房明档化，把厨房搬出来，让客户可以⻅到厨师在厨房里的操作，有利于吸引顾客，同时监督操作，保障⻝品安全卫生。
（更改后的明档化厨房以及卖点slogan）
罗盘建议丰茂将厨房明档化，一来展示“现穿”，二来迎合趋势，此项建议得到了高层的认同，实现有效落地。
打通产业链，强化竞争壁垒
品牌是一个系统，往下接消费者，往上对接供应链。对于一个烤串品牌，如果羊肉供应链无法把控，整个系统的稳定性和持续性必将在内外变化的干扰下，遭遇重创。
战略就是以防万一。 为了保障品牌的稳定性和持续性，同时配合“针对高端人群的现穿烤串”的战略定位，必须对供应链展开布局。
好羊肉，究竟在哪里?
带着这个问题，罗盘与丰茂的团队，启动了苏尼特寻羊节，我们的目的是为了在草原上找到真正的好羊肉。从北京出发，顺时针绕内蒙一圈，最终我们找到了，曾被元明清三朝列为贡品的羊肉，苏尼特羊肉。
（丰茂的牧场）
罗盘建议丰茂与苏尼特羊肉供应商建立战略合作关系，丰茂采纳了这项建议，强化了自身的供应链。在接下来的合作中，我们还会与丰茂一起，继续深化供应链。
（更改后的品牌主打特色）
打造品牌，绝非轻而易举、一朝一夕之功，需要不断地在战略定位方向上推陈出新。
老朋友的节日——老友节
给品牌造一个节日，有利于品牌的传播。
但不是所有的品牌，都能找到一个有效的节日。
淘宝做了双十一，效果不错，但是京东的618差了一截;罗振宇占据了跨年演讲的地位，吴晓波也做，效果一般。打造一个节日的难度，跟建立一个定位一样。关键点还在于，你要第一个做，并第一个进入心智。
罗盘一直想利用烤串所具有的亲密社交属性，来打造一个属于丰茂的节日。但一直没有找到一发命中的那个点，直到遇到定位公关专家快刀何，在听完快刀何公关策划的步骤后，我们决定，将公关的力量整合进丰茂的战略路径中来。
中国文化中有许多节日，如春节、元宵节、端午节、情人节、中秋节，每一个节日，都对应着一种情感，每一种情感都对应着一种礼物或者承接情感的载体，如春节的红包、元宵节的汤圆、端午节的粽子、情人节的玫瑰、中秋节的月饼，“物”一旦离开情感，就成为平常之物，不具有情感价值。
我们思考，烤串有没有可能变成一种情感的载体，如果有可能这种情感是什么?或者换一种问法，如果“一起吃烤串”发挥着跟“送玫瑰”一样的功能，那么这种“一起吃烤串”的功能是什么?
问题问对，答案显而易⻅。 三五老朋友聚在一起吃烤串，满足的是老朋友之间交流情感的需求。 一起吃烤串的功能，就是交流老朋友之间的情感。 如果“送玫瑰”，对应的是“情人节”;那么“一起吃烤串”，相应的就应当是“老友节”。
而且，至今还没有一个为老朋友专⻔创造的节日。 于是，“老友节”活动方案，正式出炉，定下口号“有串有酒，约上老友”。
效果如何? 市场部给的数据，第一届老友节活动，传播量已经达到2.2亿次，比以往的曝光总量还要高。
结语
疫情是一场洗礼，强者愈强，弱者愈弱。丰茂经过战略重整，走上规范化道路，有扎实的基础，应对突如其来的变化。
疫情之后，丰茂业绩创历史新高，即便有疫情影响，今年的营业额也有望突破去年的数据，未来两年，丰茂将有望突破十亿大关，进入发展新阶段。
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